儘管一提到木林森，通常給人的第一印象是奉行低成本戰略（low-cost Strategies）的封裝廠。然而僅僅用成本領先戰略來思考木林森，必然會陷入對這家快速成長的LED公司發展戰略的誤讀，也難以解釋高速成長(2008~2016 CAGR 39.45%)的同時如何還保持了不錯的增長質量(毛利率持續維持在20～30%)。
資料來源：LEDinside
低成本戰略無疑是非常經典的競爭戰略，但是這一戰略本身也是有巨大的風險，遠不足以支撐一家上市公司連續10年來營業收入近40%的複合增長率，更不足以勾畫一家行業龍頭永續經營的宏偉願景。
要弄清楚木林森近年來的持續高速增長的邏輯，毫無疑問需要放下定見，仔細觀察木林森究竟做對了什麼，才可能對他的未來有更清晰的認知。本文希望透過對木林森企業戰略層面的增長型戰略（Growth Strategies）的全面解讀，管窺蠡測一番這家隱藏在低成本戰略印象之後的LED封裝廠真實戰略意圖。
低成本戰略促使木林森成功崛起
邁克爾波特定義了三大基本的競爭戰略，分別是低成本戰略，差異化戰略和集中戰略。木林森的崛起毫無疑問是低成本競爭戰略的勝利。
與木林森同一時期發展的封裝廠有很多，其中木林森以成本控制的能力著稱，走上了低成本戰略，而另一些則採用了差異化的道路。
由於缺少足夠的研發能力和品牌知名度的支持，差異化戰略實施起來相當困難。很多國內的封裝廠好不容易翻過幾個山頭，完成了原始積累，終於鳥槍換炮組織起一票有點戰鬥力的隊伍的時候，赫然發現，國際上的競爭對手們早已透過專利壟斷，行業標準在通往國際市場的道路上樹立起無數的堅城固壘，只留下窄窄的門縫收著大把的買路錢。
木林森選擇的是另外一條路，低成本戰略，按照波特的描述，就是企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業的最低成本。而木林森確實做到了這一點，透過內部成本控制，一直把成本壓縮到行業的最低水平，並牢牢確立這個定位，迫使其他競爭對手要麼退出，要麼選擇差異化戰略。
選擇差異化的封裝廠有一些專注於經營細分領域，只好放棄了成長性，成為細分市場龍頭。而另一些希望繼續獲得成長，又受制於高端市場的品牌、專利的障礙，不得不做起來了僱傭軍——為國際大廠幹起代工的活。而木林森則在一個國際大廠做不到也不會選擇的定位上越做越大，獲得了充分的規模效應，崛起為中國最大的封裝廠，也是第一家躋身全球前10的中國封裝廠。
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但是，也正是由於木林森的競爭戰略太過於成功，以至於大部分人對木林森的認識停留在低成本戰略的固有印象上，而忽視了更高層面的企業戰略的成功。實際上，要解釋木林森的高速成長的邏輯，用企業總體戰略層面的增長型戰略來分析或許能夠獲得更接近真實的圖景。
知識點：企業的戰略層次分為總體戰略，業務戰略和職能戰略。總體戰略包括增長型戰略，穩定性戰略和收縮型戰略等。一般熟知的波特的五大基本戰略是業務戰略，也叫競爭戰略。
木林森的增長型戰略
增長型戰略又稱擴張戰略，是指在現有的戰略基礎上，向更高的目標發展的總體戰略。我們先簡單列出主要的幾類增長型戰略，以及該增長戰略的含義以及推行戰略的形式和方法，再一一檢視木林森都相應的採取了哪些行動。
▼ 1．加強型戰略（intensive strategies）：
加強型戰略包括市場滲透，市場開發和新產品開發，分別是從市場和產品兩個維度上強化投入，提升競爭地位。從加強型戰略的角度看，木林森做了哪些事情？
儘管在很多類型的封裝產品上木林森都具有很強大的成本優勢，但是擁有絕對優勢還不夠，木林森還要比較優勢。2014年前後2835一度成為市場上銷量最大的單品，木林森持續擴大2835的產能規模，比起其他的品種，木林森在2835上的相對優勢要來得更大，相似的規格木林森的價格幾乎保持在同行的一半，很快中低端市場的2835就剩下木林森一家獨大。
在新產品開發方面，木林森選擇了小間距LED和背光LED個產品市場。背光市場不如預期，木林森又果斷放棄了這個方向。小間距LED市場，木林森卻開始成功介入，並已經與小間距顯示屏龍頭利亞德開展合作，成為小間距LED市場不可忽視的一支新勢力。
在市場開發方面，木林森曾試水電商，後因效果不彰，果斷關停。而其線下市場開發，進展則迅速很多，不僅照明產品深入到中國美國等傳統大型市場，也積極開發新的如俄羅斯，印度，東南亞等新興市場，成功依靠在本土市場巨大規模取得的競爭優勢，投射到全球市場。
▼ 2、多元化戰略（diversification strategies）
邁克爾波特提醒說「管理者無法駕馭多元化這頭野獸」，然而LED企業上市融資後最熱衷的似乎就是多元化。LED行業錢難賺是不爭的事實，但是做不好LED，難道就能做得好教育，搞得好體育？
進行不相關多元化失敗的案例實在太多，筆者不再一一舉例了，只是，多元化就真的不好嗎？
實際上，進行相關多元化卻是企業成長必選的道路。相關多元化是指在雖然是不同的業務範疇，但是業務彼此的價值鏈之間具有競爭價值的戰略適配性。比如說，某項具有競爭價值的專長、技術秘訣或者其他方面的能力，能從一項業務轉移到另一項業務，或者是能夠將多個分散到相關活動整合成一項業務，以降低成本。
正是基於這樣的理由，木林森跨入到半導體器件的封測和覆銅板的生產，儘管和現有業務之前並不能產生強烈的協同效應，但是木林森強大的成本控制能力，以及與設備、材料生產廠商之間建立了的高度信任的合作關係，以及其他一些規模性製造業方面的專業能力都可以轉移到與LED封裝製造本質上差別不大的半導體封測及覆銅板生產業務。
知識點：多元化戰略分為相關多元化和不相關多元化。相關多元化到目的是利用業務之間的協同效應和範疇經濟。不相關多元化主要是分散單一產業的風險，但是也容易因為管理者能力範圍的邊界導致失敗。
▼ 3、縱向一體化戰略（vertical integration）
木林森的縱向一體化戰略實施早已不是新鮮事。通常木林森以封裝廠的定位示人，然而瞭解木林森業務便會發現，借助木林森的龐大規模，內部生產原材料是一個相當划算的生意。企業選擇專業化而不是自己生產的主要理由是要利用外部規模經濟，市場採購的成本，加上交易費用，如果仍低於自己生產的時候，理性的選擇當然是利用市場。如果企業自身就具有龐大的採購規模，以至於自己生產就具有極高的規模效益的時候，內部化生產就會變成更好的選擇，即可以控制成本，還避免交易帶來的各種風險。
儘管木林森還不是全球最大的LED廠商，但是從生產規模來說卻早已是最大的了，因此木林森需要採購的生產原材料規模也是極其龐大的，也因此木林森很早就開始將支架等原材料生產內部化。據瞭解，木林森自己的支架的產能便是專業的LED支架一詮產能的5倍以上。
現在木林森一體化的觸角早已不是簡單的生產支架，而是借助資本市場的力量，透過一系列的併購，控股等動作，木林森已經完成了縱向一體化的完整佈局。向上游，除開建立支架等輔材生產線，還透過控股澳洋光電，進入LED磊晶晶片生產環節。向下游進入LED照明，建立forest lighting品牌，收購超時代光源，前向一體化進入照明市場。最近的大動作便是40億併購LEDVANCE獲得全球照明市場的出海口。
還以封裝廠的老眼光看待木林森，顯然是圖樣圖森破，現在的木林森已經是完成了全產業鏈整合的垂直一體化公司了。
▼4、戰略聯盟（Strategic alliances）
綜上分析，木林森是採用了積極增長型或者說是擴張型的戰略，然而也不是在所有方向上都咄咄逼人。相反透過一系列的戰略結盟，木林森拉攏了一批原本多多少少存在競爭關係的朋友圈。這些戰略聯盟對擴展木林森的勢力範圍，強化其系統競爭能力的作用，卻是非同小可。
透過與晶電，華燦的戰略聯盟關係，木林森鞏固了晶片的供應鏈，也因此既是在像2016年整個LED晶片行業供應緊張，主流晶片廠紛紛漲價的時期，木林森的採購價格卻幾乎沒有太大波動，更不必像一些中小封裝企業，時時還要面對沒有晶片供應的風險。
而透過入股開發晶，不僅鞏固晶片供應，還間接持有Bridgelux的股份，透過股權式戰略聯盟，提升需要專利保護的封裝市場佔有率。
Lighting Science Group長期幫Home Deport等幾大零售通路代工傳統照明燈泡，與幾大零售通路有豐富的合作的經驗及深厚的合作關係。木林森透過與Lighting Science Group合資成立Global Value Lighting，可以介入燈絲燈代工業務，借助幾大零售通路順利打入美國市場。
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透過戰略聯盟關係，在一體化的主軸之外，木林森鞏固了上游供應鏈和下游出海口，形成一個以木林森封裝競爭力為核心的生態圈，而隨著朗德萬斯的加入，更有可能帶入更多的供應鏈資源，豐富木林森的結盟選項。
結語：
有一些戰略是掛在牆上的，有一些戰略卻是企業從激烈競爭中脫穎而出的致勝秘笈，顯然木林森的戰略是後一種。儘管木林森從來沒有在文字上體現過太多他的增長戰略的意圖，然而，木林森幾乎用到了增長型戰略所有的主要措施，近乎教科書式的完成了從低成本定位的LED封裝廠向全價值鏈競爭優勢的一條龍公司的轉型。也由此折射出木林森管理層推動公司成長的強烈企圖心，無論是低成本，抑或是多元化，都不過是為了達到成長的目的而選擇的手段。
這似乎恰恰是戰略的要義所在，戰略從來都不只是也不應該是一組華麗的書面文字，而應該是管理者企業長期目標的驅動下，根據企業當下的資源約束，做出最有利於企業當前發展階段的選擇。究竟採取何種戰略，不過運用之妙，存乎一心。（文/LEDinside首席分析師 王飛）
